「受注は増えている。でも、対応に追われるばかりで、利益が残っている実感がない」。
海外売上の数字と、現場の忙しさを別々に見ていませんか。今回は、売れた後にかかる費用と運営の負担を整理し、続けられる取引を考える方法を提案します。
1. 売上が立つことと、事業が回ることの違い
例えば、小口の注文が増える一方で、個別の梱包、急ぎの配送、現地からの問い合わせが重なる場面を想定してみます。商品自体には利益があるように見えても、一件ごとの対応が増え、担当者が営業に使う時間を確保できなくなる。
こうした場合、売上だけを見て取引を増やすと、同じ負担も一緒に増える可能性があります。
まず確認したいのは、売上がどのような仕事を伴って生まれているかです。受注、納品、入金、その後の対応までを並べると、商品原価の計算だけでは見えていなかった作業を拾えます。
忙しさを、担当者の努力だけで解決しようとしないことも大切です。注文条件や提供するサービスの範囲を変えることで、取引の進め方を見直せるかもしれません。
2. 商品原価以外に、何がかかっているか
取引の流れに沿って、費用と作業を書き出してみましょう。事業形態によって必要な項目は違いますが、例えば次のように分けられます。
- 受注まで：営業、サンプル、販促、提案資料の準備
- 納品まで：輸送、保管、梱包、出荷、現地での調整
- 入金まで：請求、決済に伴う費用、入金確認
- 納品後：返品、問い合わせ、継続的な顧客対応
現地で支払った費用に加えて、日本本社が引き受けた仕事も確認します。翻訳、仕様説明、販売資料の修正などが特定の取引に集中しているなら、その負担を見える形にしておきます。
人の作業は、初めからすべて金額に直す必要はありません。まずは、どの業務が、どのくらいの頻度で、誰に発生しているかを記録する方法があります。実態が分からないまま一律に費用を割り振るより、改善すべき作業を見つけやすくなります。
費用の計上時期にも注意します。商品を売った月と、配送や販促の請求が来る月が違う場合、同じ期間の売上と支払いだけでは取引の姿を捉えにくくなります。比較の前に、何を含めるかをそろえましょう。
3. どの顧客・商品・販路で、採算が取れているか
全体の売上を確認したら、顧客、商品、販路ごとに分けて見ます。売上が同じでも、配送や営業、納品後対応の条件が違えば、必要な負担も変わります。
ここでは社内検討用に、「取引別の収支」を、その取引の売上から、商品原価とその取引に直接結びつけられる費用を差し引いたもの、と定義して比較する方法を考えます。全社共通の費用をすべて含む会社全体の利益とは分けて扱います。
直接結びつけられない費用は、無理に一件へ押し込まず、共通費として別に置きます。配分する場合には、売上や作業時間など、どんな基準を使ったかを明記します。基準が変わると見え方も変わるためです。
実際の会計科目や利益の区分は、自社の管理方法に合わせて経理担当者とそろえてください。名称が同じでも、含まれる費用が違う数字を比較しないことが重要です。
加えて、収支と入出金の時期を別に見ておきます。計算上は採算が合っていても、仕入れや配送の支払いが先行する取引では、その間を支える資金が必要になります。利益が見えることと、手元の資金が足りることは、それぞれ確認したい論点です。
4. 伸ばす前に、続けられる条件をそろえる
負担のある取引が見つかったら、すぐに切り捨てる前に、変えられる条件を考えます。
例えば、注文をまとめてもらう、配送の頻度を調整する、扱う商品を絞る、標準で対応する範囲を明確にする。最低注文量を設ける案もありますが、顧客が受け入れられるかを確かめる必要があります。
社内では、変更によって減らせる作業と、新たに必要になる作業を並べます。配送をまとめても保管の負担が増えるなら、その分も含めて判断します。
顧客には、現在の利用方法や注文の理由を聞きます。小口の理由が保管場所にあるのか、需要が読めないことにあるのかによって、提案できる条件は変わるからです。
見直し案は、対象と確認期間を決めて試します。取引別の収支だけでなく、注文の変化、問い合わせ、担当者の作業量も振り返りましょう。自社の負担が減っても、顧客にとって使いにくくなれば、継続する条件を再検討する必要があります。
5. まとめ
海外売上を伸ばすときは、売れた後の費用と運営負荷まで見て、続けられる取引を増やす。
まずは、最近の取引を一つ選び、受注から継続対応までに誰が何をしたかを並べてみてください。次の売上を取りにいく前に、整えたい条件が見えてきます。
DOESのiNTER Forceは、海外事業の設計から立ち上げ、運営までを支援します。売上の拡大と運営体制を合わせて見直したい場合は、現在の取引や現場の負担からご相談ください。